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把领导权交接看作是领导者和组织成长的机会。
但你不能忽视，任何转型都会带来破坏。之前的员工将对未来的情况进行对冲。领导层换届充其量也是棘手的。值得庆幸的是，其中一些取决于你。
任何行政交接最重要的部分都是准备工作。
过渡计划包括为即将上任的领导人和即将离任的领导人概述过渡过程。它的目标是在领导层换届的各个方面实现平稳过渡。
让我们来看看究竟如何制定一个成功的过渡计划。我们将讨论在将员工过渡到业务领导角色时常见的错误，以及使领导层过渡过程尽可能无缝衔接的步骤。
领导角色的转换可能是高风险的
《哈佛商业评论》调查了143名高级人力资源专业人士．83%的人同意或强烈同意这一说法:
“向重要的新(领导)角色过渡是经理人职业生涯中最具挑战性的时刻。”
一个领导者的职业生涯会影响公司的使命、职业轨迹和劳动力的减少。转型竞争激烈，仍然被认为是最具挑战性的。
麦肯锡高级合伙人斯科特·凯勒和玛丽·米尼，报告显示，75%的新任高管对新职位感到措手不及．
据报道，高管们有这种感觉的最大原因是什么?
凯勒和米尼发现:
“企业对新高管的培训采取放任不管的态度。将其视为一次性事件，而不是创建一个结构化的过程来评估进展和结果。”
在一个组织的生命周期中，很少有实例会对每个人造成损害。领导换届就是其中之一。从执行董事到第一线，从供应商到客户——所有人都受到影响。
然而，人们倾向于低估这一过程，并将其置于自动驾驶状态。人们认为，新领导人“有能力”在无人帮助的情况下完成这一转型。
怀疑，因为75%的人表示没有做好准备。没有计划的整合实践是导致过渡步履蹒跚的原因。不做计划就是计划失败，这听起来从未如此真实。
据Medium.com报道，近一半的领导角色转换都不成功．
“领导者将组织政治列为主要挑战。68%的转型在与政治、文化和人有关的问题上陷入困境。”
在这些例子中，很可能大多数即将离任的官员都未能启动领导层过渡规划工作，并且可能对如何将新官员过渡到组织中缺乏远见。
这是一个很重要的见解。这些挑战都与战术或技能无关——它们与人有关。
从哪里开始你的领导交接计划呢
“先寻求理解，再寻求被理解。”
史蒂芬·柯维
甚至在你开始之前，关于工作的唯一谈话就是，“我想知道新老板会是什么样的?”人们担心自己的处境。他们认为你是有能力决定他们命运的人。
神经领导研究所(NeuroLeadership Institute)的创始人戴维·洛克(David Rock)可以帮助我们理解为什么我们会关注眼前的神秘人物。他的“围巾”模型可以识别人们面临的情感威胁尤其是在工作场所。
这种模式与灌输给我们所有人的逃跑或战斗的原始本能大致一致。几百万年前，我们害怕的是剑齿虎、饥饿或其他自然因素——物理威胁。
在现代，这些已经转变为情感威胁。新老板的不为人知，同事的消极攻击，以及谁会得到晋升的幕后政治活动。在领导层换届的情况下，领先的威胁是C:确定性。
确定性的力量
人类喜欢知道发生了什么。没有它，就会有焦虑。例如，当我们不确定为什么被邀请参加会议时，当一个故事讲得太长时，或者当业绩评估季节到来时。
我们不知道即将上任的领导层会有什么结果，这让我们感到害怕。
这种不确定性加剧了新领导人领导下的人们的焦虑。满足这种需求有助于他们在环境中放松，他们可以开始放松警惕。战斗或逃跑的冲动开始消退。
忽视这种最基本、最原始的人类状态会让你面临犯严重错误的风险。首先，建立信任需要两倍的时间。神秘可能听起来很吸引人，但它在企业界没有立足之地。
领导权交接中常见的4个错误
任何工作都难免出错。然而，了解领导权交接中最常见的错误可以帮助你避免它们。
让我们来看看领导权交接中常见的四个错误:
1.忘记在你之前有个领袖
你可能不知道前任领导的个性、成就或风格的所有细节。
无论如何，不要低估即将离职的首席执行官或高级管理人员的工作，也不要把你目前面临的挑战归咎于过去的领导。
掌控局面，向前看。人们会看到你选择不去指责(甚至是合理的)，而是去领导。这充分说明了你的性格。
2.过快改变政策和/或程序
还记得人类对确定性的渴望吗?你以行动为导向的风格可能会适得其反，因为它会给你带来更多的不确定性。调整自己的步伐。允许自己接受教育。如果你马上以一种权威的风格来处理这种情况，你可能会为君主制定下基调。
考虑从更多的开始民主领导风格代替。
3.不与团队成员沟通
如果你想培养信任和归属感，你必须有效地分享信息和沟通关于未来会发生什么，为什么会发生。
作为一个领导者，你可以通过一种方式来传达这一点，以平息恐惧，并激发实施它所需的能量和努力。
4.不显眼
你现在可能是办公室里最受欢迎的人了，所以走出去参与吧。MBWA是汤姆·彼得斯倡导的一个概念，字面意思是“走动管理”(实际上有很多创造性的方法可以做到这一点)。
领导者总想把自己和他们领导的人脱离开来。这是一种地位的变化，是在等级制度中获得的一种新的特权。认为这种分离带来尊敬是一种错觉。
更有可能的是，围绕交接的环境让团队有点紧张。准备是关键。在上面哈佛商业评论的调查中，70%的高管同意或强烈同意“过渡时期的成功或失败是工作整体成功或失败的有力预测因素。”
怎样才能避免这些常见错误呢?
对于新任CEO或领导人如何融入公司业务，有一点架构和时间表会有所帮助。在你的招聘过程中，可以随时提到这一点。根据公司执行委员会：
“如果领导层交接成功，团队将有90%的可能性继续实现三年目标，员工流失率将降低13%。
你会问，这与什么相比呢?最不成功的转变是:
- 员工敬业度降低20%
- 团队绩效降低15%
5个步骤让你的领导转换成功
让我们来看看成功完成领导层交接的五个步骤:
1.先慢后快
很少有领导人能在100天内让一艘船重新扶正。富兰克林·d·罗斯福(Franklin D. Roosevelt)做到了，从那以后就很难再效仿。在你入职的前100天，你处于学习模式。您正在收集信息并了解业务的本质—再次寻求理解。
这是你的团队测试你，试探你的时候。
你对自己设定的期望有多认真?你所做的决定背后的价值是什么?当你的所有行为都被监视、谈论和审查时，你会如何应对?
如果你通过了这个里程碑，你就成功了。产生影响需要时间。
2.主动评估并尽可能地学习
如果你是新人，这一点尤其重要。当许多人从外部聘用进入领导岗位时，他们跳过了晋升的传统路线。
虽然听起来很枯燥，但你要做的第一件事就是从头到尾阅读操作手册。这些干巴巴的、公式化的信条列出了你的领导所持有的期望。最终迭代和改进是可以的，但在一开始，首先要理解最终目标是什么。
3.表达你的关心
当你开始新的领导或管理职位，第一步是评估。例如，你可以进行一个由三个问题组成的调查，并与每个人进行后续对话。让这些问题非常简单:
- 你喜欢你的工作的哪一点?
- 你觉得最有挑战性的是什么?
- 你希望看到什么?
一旦分享了这些见解，后续对话将更有针对性。进行事后谈话是至关重要的，因为这是与你，他们的新领导面对面的时间。这是减少他们对你是谁以及你如何运作的不确定性的又一步。
4.相信你的直觉
你的领导是有原因的。当你所做的决定被任期更长的人质疑时，它可能会让你停下来一秒钟。
但请记住，他们没有得到这个职位。你所做的。虽然接受别人的反馈很好，但你也应该相信自己。
5.庆祝
当胜利开始是因为你的领导和他们的成就，这是大新闻!发公告，发邮件，带午餐。最小的致谢可以让人振奋好几天。
认可是迄今为止建立自信最有效、成本最低的方法之一。它创造了一个人们愿意贡献他们的想法、时间和精力的环境。如果你不这么做，你就会错过一些东西。
领导者不给予表扬的最大原因之一是他们自己并不总是觉得有必要表扬。如果说有一件事是领导力所不具备的，那就是认为它是关于你自己的。
什么是过渡领导人?
这个过程对于过渡领导人来说是不同的，因为他们不同于一般的领导交接。
这是一种被请来解决特定问题的领导者。例如，如果你有一个普遍存在的人力资源挑战，你可能会引入一个过渡领导人来处理这个特定的挑战，为期几个月。
这类领导者的过渡计划与那些更永久地融入业务的领导者有很大的不同。
开始一份新的领导工作的5个建议
开始一个新的领导角色可能会很棘手。这里有5个小贴士让你有个好的开始:
1.不要低估了你的存在所带来的影响
这一点值得注意两次。在公众面前露面有两个好处:一方面它传达出你是平易近人的，另一方面也显示出人们对你有多重要。他们认为你的时间很重要。与他们分享是件大事。
2.去找那些和你有同样信仰的人
他们将是您的倡导者、实施者和拥护者。找到你的盟友，和他们在一起。
3.注意
注意个人的态度和团队的动态。士气如何?什么是群体规范?行为是金矿，可以让你获得冲动组织文化．
4.早点上班，并做好晚下班的准备
虽然这种苦差事对你来说可能只是后视镜里的事，但它能锻造承诺。在领导层换届期间，分担责任和时间总是有效的。
5.给自己一年的时间
领导权交接不是一蹴而就的。另外，了解你工作场所的季节性或周期需要很长时间。
准备好开始你的领导转变之旅了吗?
如果你是新的领导，想想你要如何表现。它沉着、自信、让人放心、知识渊博、有能力、有投入吗?
认识到这一点可以帮助你把握团队成员的情绪和态度。有些人可能不满，有些人可能兴奋。知道你想如何表现自己会帮助你以那种方式回应。
高管们觉得，他们在领导层交接中没有得到必要的支持。
想象一下，对于组织中发生的其他领导层过渡，我们错过了哪些准备工作。有普遍的真理和工具，所有人都需要为了执行。
理解和提供确定性为成功的领导层过渡铺平了道路。
需要帮助来制定领导力发展计划?BetterUp热衷于培养领导者。为什么不看看我们都在做什么呢?
