什么是战略计划管理以及团队受益吗?

很多已经写在公司战略。经典的企业战略围绕着寻找和保持竞争优势。一个公司会使用框架等波特5力或波士顿咨询集团的增长份额矩阵有意义的优势,竞争对手,它可以在市场上取得成功。

在过去的二十年里,经典不得不调整策略。在某些情况下这意味着收益率,市场和商业环境,已变得不那么稳定的或可预测的。

战略的发展,有更多的迭代方法获得支持和远离5年计划,然而,战略管理的基本步骤可以应用无论方法。

1. 确定/你想成为什么样的人。你由内而外的方法策略——识别组织的能力和竞争优势——或者这种由外向内的——理解长期部队和他们是如何塑造市场第一?明确假设你正在做什么。的假设是基于短期趋势行业,为客户长期趋势,还是专注于分析竞争?
2. 收集其他测试的假设。汇集领导人和其他人不同的视角和参考帧压力测试假设。附加信息将验证或澄清一个假设什么?你如何得到这些信息?如何调整计划?涉及他人还创建了支持。
3. 分析优势和劣势。公司有什么功能和资产相对于它想玩吗?您可以运行一个SWOT分析来检查你的机遇和成功。
4. 计划的制定。当你做作业的时候,你可以选择和取舍,该公司想要去的地方,这需要开发什么,会做什么,它将不得不放弃。这个阶段包括召集关键利益相关者的代表,澄清的愿景,发展计划包括的概述目的和目标概述了责任,资源和时间。华体会手机登入他们还建立基准来衡量进展。
5. 执行。战略集团需要保持专注,保持接触组织的各个部分,确保他们有足够的资源,清晰华体会手机登入动机继续执行策略。
6. 监控、检查和调整。这一步可能最大的差异化的机会成功和可持续发展的一个战略计划。报告和评估的结果只是一个复选框形式?一种覆盖和胜人一筹呢?或者,这是一个经常入住,商界领袖可以讨论他们在做什么,表面路障,担忧和新信息,可能需要重新计划吗?

许多组织覆盖第一个四个步骤,认为自己完成。他们常常失败,因为他们没有战略管理团队在餐桌上从一开始就把行动和监测计划。

在平衡计分卡作者大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰报告90%的组织不能执行其策略成功。他们认为,因为公司没有创建一个计划执行、战略计划落空了。

约翰科特前哈佛商学院教授指出,创新专家说,“战略应被视为一个动态的力量,不断地寻求机会,识别项目,利用他们,并完成这些行动迅速和有效率。”

在战略计划包括什么

管理战略计划时,重要的是要检查所有必要的元素存在。否则,你最终可能会修改部分的计划或旋转通常你会用这些元素。

为了保持平稳运行,每个战略计划文档应该包括以下组件:

1. 该公司的使命宣言
2. 组织目标的计划
3. 一个愿景声明
4. 路线图计划的每一步的时间框架
5. 的方法和策略您将会使用到这些业务目标

领导赤字或冷淡的承诺

在哈佛商业评论的这篇文章中,罗恩Carucci Navalent从咨询公司报告说,61%的高管10年纵向研究的感受他们不准备他们面临的战略挑战后进入高层领导角色。

缺乏承诺的计划也是一个因素。此外,领导人参加季度目标,危机管理和协调预算经常执行的优先级列表。

缺少度量

公司不能度量应用于跟踪进度,导致模棱两可的目标。没有指标,很容易去偏远的或不承认当条件改变了,这个计划应该修正。

缺乏系统性的对齐

当策略没有与预算,战略“优先级”得不到资源。华体会手机登入地方预算往往反映了相互矛盾的目标或目标为一组或业务单元不符合战略重点。

沟通不足

缺乏沟通的直达导致混乱和缺乏企业级的信息。这火花不信任和负面影响的承诺。最接近客户的人常常在黑暗中。卡普兰和诺顿说,平均而言,95%的员工都不清楚的策略。

我nsufficient管理功能

由《经济学人》的一项研究发现,“只有41%的受访者说他们公司有足够数量的技术人员实现高优先级的战略举措。“在相同的研究中,只有18%的人报告优先雇佣的人与驱动战略执行的能力。

缺乏健全的员工绩效和发展计划。

卡普兰和诺顿报告70%的中层经理和超过90%的一线员工没有执行成功或失败的链接。w·麦克纳尼。3 m公司的董事长认为,通过提高每个员工的平均性能15%,无论他或她的角色是什么,一个公司可以达到和维持一贯性能优越。

约瑟夫•Hrebiniak名誉沃顿商学院管理学教授警告说,战略计划必须与组织的人才。“如果你不具备,你要得到它,或修改策略是更现实的。”开发领导、经理和员工以满足战略。

变革阻力

变化是威胁。在一个组织,经常更改符合预算和资源分配代表权力和影响力的领导人参与的变化。为员工,恐惧和焦虑对自己的能力、状态和工作保障也有助于抵抗。

战略规划管理是旨在解决的因素往往会导致执行失败。因此,战略管理是如何实现最终是每个组织所特有的。我们的目标是提供结构和纪律,以确保成功的同时也被响应特定的条件和环境的变化。

战略管理地址失败点如何?

• 组织和它的人民建立成功。
• 领导支持保持势头。
• 组织里的每个人都意识到战略计划以及他们如何为它作出贡献。
• 进度计划是在整个组织中沟通和董事会。
• 指标促进航向修正。
• 预算范围的基于策略。
• 跨组织协调与筒仓。
• 创建健壮的员工绩效和薪酬计划。
• 要求对培训和教育的承诺。
• 合适的人在合适的岗位。

发展和执行一个成功的策略是一项艰难的工作。战略管理并不能解决一切。

• 复杂的操作。跨国公司与多个,多个产品,在多个国家范围的协调复杂。
• 局部生态系统。需要更灵活的方法当执行取决于许多外部的球员。例如,一个大型零售商进入一个新的市场和与供应商的谈判条款和承诺将在美国如果供应商拒绝遵守这些规则,该公司已经重新评估其战略。
• 权力斗争。如果CEO的感觉而不是管理支持,他们将对OSM。
• 无助感。的怨恨中层管理人员他们可能把OSM拿走他们的自主权。
• 还没有被发明。在战略制定和管理是由外部组织,员工可能不买。

• 建立信任通过关注如何促进人的成功。谨防表演的方式把你作为监督机构或警察。
• 在评估讨论,从什么权利和阻止指责。
• 有同情的高管在分散的问题和压力。尽你所能支持首席执行官。
• 创建多个插座/多个媒体沟通计划使利益相关者及时。
• 争取信任同事或顾问给你支持和角度来看,当你需要解决复杂和具有挑战性的情况。
• 学会思考两届视野避免成为活性在快速改变。即使即时即刻的行动和计划,考虑如何为北极星的长期策略,通过构建功能或获得有用的洞察力。

指导和领导发展机遇:

• 领导团队管理团队培训。领导团队经常无意中发现自己的杂草。管理团队培训可以帮助成员相互支持在观察从更高和更多的战略优势对彼此负责来执行。
• 行动学习小组领导人在跨职能领域。个别成员带来具体项目的战略问题和机会的通用表的想法,支持,和问责制。他们坩埚协同学习。
• 跨组织的定期会议的组织为更新和知识共享。员工可以重要的反馈给领导事情进展如何。
• 教练训练领导人他们的团队。
• 指导新兴领导人,装配技能来管理变化战略规划者。

虽然公司实现战略管理的不同结构,有一个离散功能单位在公司层面推动执行活动是关键。这案例研究在平衡计分卡战略管理说明。

创新的成功在1990年代后,美国汽车制造商克莱斯勒在2000年遇到了麻烦。高成本和竞争导致的赤字超过50亿美元。

母公司戴姆勒克莱斯勒,介入了。蔡澈(Dieter Zetsche)成为了首席执行官和介绍了平衡计分卡(BSC)转变战略的一部分。罗威的商业战略的副总裁,他的单位是负责管理的策略。

首先,这种“战略管理办公室”工作与管理团队来定义新的策略使用平衡计分卡作为一个框架来调整和优化策略计划。他们的努力产生了为企业记分卡。这是通过高层领导审查。

接下来,企业范围的计分卡级联通过组织业务部门和支持单位。每个创建自己的记分卡基于本地业务需要做些什么来支持更大的战略,建立组织内部的一致性。罗威的战略管理组织收集和分析这些数据和创建过程的记分卡。

那么战略管理集团领导沟通推出超过90000名员工的计划。战略管理组也设置议程每月检查和战略规划预算监督。

最后,保持势头,提高关键问题,管理会议Russo短暂Zetsche之前问题上新兴的记分卡报告这东西需要管理的关注将提上议事日程。会议结束后,他将跟踪并确保适当的沟通。

在整个过程中,战略管理集团是一个核心资源和清算数据:

• 作为存储库思想的新兴组织
• 支持人力资源培训和教育的过程。华体会手机登入
• 沟通策略,目标和计划。
• 支持业务部门的沟通计划和确保清晰、一致的信息。

优化你的战略规划管理

有如此多的运动部件和注意事项、管理战略计划似乎是件很难的事。但关键是为了看到计划通过,确保行动与目标一致。

尝试我们注意的策略,来构建和发展你的下一个战略计划。记住,不断评估目标随着时间的推移。